Про вплив карантину, нову економічну реальність бізнес-рітейлу та омніканальність від представників Intertop, Foxtrot, Будинок іграшок, Сім’я ресторанів імені Дмитра Борисова та Prostor. 

Карантин 2020 вплинув на кожен бізнес. Усі компанії зазнали втрат, але ті, хто реагував найшвидше, зміг мінімізувати втрати та вибудувати стратегії заробітку навіть в нелегкі часи. Про те, як адаптовувалися під вимоги реалій сьогодення розповіли самі бренди на RAU EXPO 2020

З якими челленджами зіткнулися бренди після виходу з карантину в офлайн?

Те, що не змінилось — безпека співробітників. Що тоді ми про це думали, що зараз. Челлендж, який стоїть перед нами зараз — повернутись до зросту. Коли тебе вбиває ця вся історія: цей психоз по телебаченню, в мас-медіа і всюди, то найбільший челендж — знову повернутись до зросту і повністю задовольняти потреби споживача”, — Сергій Бадрітдінов, генеральний директор компанії Intertop Ukraine.  

 

Усі ми перебували в стані невизначеності та до кінця не розуміли, чим це закінчиться і навіть чим це продовжиться. Найважчим було, як і для всіх бізнесів, зорієнтуватись в цій ситуації, і почати приймати швидкі рішення з цим розумінням, що вони можуть бути не абсолютно ідеальними: ми можемо помилитися, щось не передбачити або передбачити не те, що відбудеться. З самого початку було досить важко перелаштуватися на дистанційну роботу. На це пішов перший тиждень. Ми швидко переорієнтувались на прискорення омніканальної моделі й все це правильно спрацювало”, — Олексій Зозуля, директор мережі Фокстрот.

 

Хочеться почати з хорошого — ми не зачинили жодного магазину. Ми були змушені повністю обмежити роботу своїх торгових точок, тому те, що ми збереглись — “Ура, ура!”. Друге “ура” — це те, що ми зберегли персонал, незважаючи, що ми “білі”. Третє “ура” — весь персонал радісно кричав, коли виходив на роботу. Щиро хотіли бачити гостей в магазині, щиро хотіли давати консультації та ставати кращими, прагнули довести, що офлайн-рітейл “живий”. За деякими категоріями в онлайн клієнти не перейшли. З відкриттям “цегляного роздрібу” ми втратили близько 40% трафіку, але цей трафік все одно повернувся: люди готові ходити в магазини. Вони готові не перемикатися на онлайн, незважаючи на всі декларовані вигоди. Офлайн настільки ж “живий”, як і офлайн. Ми ще не відчули всю глибину діри, у яку ми потрапили.

Основна проблема для нас — обмеженість замовлень, які не були зроблені за період локдауну, і які повинні були забезпечити наявність товарів в магазині до “високого” сезону: до осені та новорічних свят.

Це те, з чим ми зіткнемося найближчим часом. Те, що ми повинні враховувати в бюджетуванні цього року —  це чергова дірка, яку доведеться закривати (незадоволений попит). Неможливість ні спрогнозувати ці постачання, ні забезпечити фінансування без визначених надходжень”, — Тетяна Лахтадир, директор з розвитку мережі Будинок Іграшок.

 

Перший місяць ми вирішували цю пекельну яму, у яку потрапили — закривали борги. Другий челлендж — впровадити, розробити нові операційні бізнес-моделі, які працюють на 50% трафіку, які фізично нас обмежили в кількості посадкових місць. У цілому 50% відсотків гостей не приходять, тому що бояться. Зараз челлендж — як платити орендодавцям ті очікувані ставки, які вже давно в Києві були на рівні Лондона, Нью-Йорка та Парижа.

Третій челендж. Під час карантину, коли ми вимушено зібрали доставку та якісь інші онлайн-сервіси, зрозуміли, що нарешті ви диджиталізувались, і що вас з 0,5%, які до цього купували в онлайні, стало аж 10%. Тому тепер ми розуміємо, що це новий ринок, і з ним потрібно працювати. Тепер ми з кухарів, офіціантів стаємо айтішниками, є-комерсами, діджитал-спеціалістами.  

Четвертий. Їжа — нове “чорне”.

У перші два тижні 80% “гравців” рітейлу в різних категоріях вишикувались в чергу до нас, тому що зрозуміли, що їжа як трафікогенерувальний елемент, виявляється, повинна бути. Нові формати зараз народжуються в нових сегментах. Ми, вірогідно, один з мілких мікробізнесів, але системних “гравців”, з хорошими результатами, напевне, як модель для таких потенційних партнерів. Усі прийшли, і ми паралельно з любов’ю з усіма спілкуємось і допомагаємо вже в якійсь колаборації придумувати нову посткарантинну реальність, де народжуються гібридні моделі, які побудовані на тому, щоб розширити середній чек і зробити ще й “ВАУ-ефект”, — Дмитро Борисов, власник та бренд-шеф однойменної мережі ресторанів. 

 

Дрогери й продуктові мережі працювали. Якщо в інших галузей був час на передих, для переосмислення стратегічних рішень, то в нас, по суті, все “з коліс”. Банально, вивести на роботу торговий персонал, до цього ж, у масках, у захисті й потурбуватися про захист покупця, оскільки покупка харчових продуктів та предметів гігієни повинна бути безпечним процесом.

Крім своїх важливих задач, які ти повинен вирішити в короткочасній перспективі, ти повинен навчитися перелаштувати мислення й думати вже по-іншому.

Швидкість технологій: запустити новий сервіс, протестувати та не запитувати в клієнта, а дати йому можливість спробувати.

Ні один клієнт не дасть відповідь, чи буде ця модель працювати. У нас магазини були відкриті, але, все одно, трафік знизився. Те, про що казав Діма (редакція – Дмитро Борисов), що є психологічний бар’єр — настільки були залякані споживачі, що у якийсь момент вони дійсно перестали ходити в магазини, й частина з них вибрала більш безпечний спосіб покупки. Ми це теж тільки вітали, подякували клієнтам, організували ряд промо. Наприклад, безкоштовну доставку товарів дитячої серії, щоб порадувати мам та малюків, щоб зробити хоча б якийсь приємний бонус в період кризи”, — Наталія Середня, директор з маркетингу Prostor. 

 

Компанії перестали говорити про продукт, вони почали говорити про інші речі. Наприклад, Нова пошта розміщує на ютубі ролики про те, як вони миють руки. Це питання повідомлення не про вартість доставки, не про швидкість, не про якісь сервісні віщання, а про те, що він безпечний. Під час карантину люди стали більш критичні”, —  Микола Чумак, CEO IDNT.  

 

Також представники поділилися новими особливостями роботи під час карантину: клієнти стали вимогливішими, комунікація змінилась на 180 градусів, а бренди шукають нові способи збільшити продажі за допомогою технологій. 

 

Ми побачили, що більша кількість відгуків стосується поганого сервісу. От ходиш в заклад, все добре, їси, насолоджуєшся, а потім через рік офіціант не 5 хвилин ніс їжу, а 10. “Ось вам “Одиниця”! Були у вас рік тому, ходили, все добре, а сьогодні на 5 хвилин довше замовлення несли!”. А ось же ходили, де п’ятірка?  І дочекалися, одиницю поставили. 

Виявилося, що маски не дають можливість зчитати емоцію. І автоматично мозок вважає, що коли до вас офіціант підходить, чи коли ви на касі, то до вас агресивно звертається касир чи офіціант. 

Ми ні в онлайні, ні в офлайні ніяк не комунікуємо, ми просто створюємо такі умови, що вони за замовчуванням повинні вами сприйматись як гостинний, безпечний простір. І далі ще набір емоцій”, — Дмитро Борисов, власник та бренд-шеф однойменної мережі ресторанів.  

 

Рітейл —  це така штука, що без технологій вам всім гайки. І ви можете там щось планувати, але це від вас не залежить. Технології повинні стати ДНК компанії. 

Ми почали 3 роки тому, і коли ми зачинилися, то впровадили мобільний додаток, робимо програму лояльності. Рік тому ми сказали, що будемо фешн-платформою. І коли нас зачинили, я подзвонив Логвіну Андрію (Kasta) і сказав: “Давай ми інтегруємося та спробуємо на твоїй платформі продавати наші речі. Якийсь певний асортимент.” І ми це зробили за два дні. З’явились у них на маркетплейсі й почали продавати. І ми те саме зробили з Розеткою, і продовжуємо з ними це робити. Тому що ми були готові, й тому що у нас зараз двоповерховий офіс: один поверх — IT-люди. Технології будуть скрізь”, — Сергій Бадрітдінов, генеральний директор компанії Intertop Ukraine. 

 

Після історії успіху в колабораціях з іншими компаніями, Сергій Бадрітдінов зауважив на важливості “білого” бізнесу. Через те, що український ринок 50/50 поділяється на “сірий” та “білий” відбувається складність у колабораціях, оскільки партнерство можливе лише на чесних умовах:

“Люди, вартість вашого бізнесу — це білий бізнес. Якщо у вас “сірий” — ви нічого не вартуєте. Нічого. Нуль!” — Сергій Бадрітдінов, генеральний директор компанії Intertop Ukraine.

Під час дискусії представники не раз наголошували на важливості омніканальності. Вона стала справжнім порятунком українських бізнесів під час карантину й продовжує рятувати зараз.

 

Чи продовжиться  омніканальний тренд, який був продемонстрований в період карантину? Так, однозначно так. Зараз в нашому випадку інтернет-магазин, точніше те, що ми називаємо інтернет-магазином, дає у два з половиною більше разів продаж, ніж минулого року.

Зараз більше третини нових покупців до нас приходить через онлайн. Роблять першу покупку чи першу реєстрацію в онлайн.

Омніканальність —  точно не тимчасове захоплення. Це точно той місток, який допоміг в ці “чорні” місяці спаду продажів та трафіку. Той місток, який привів споживача до нас. Щодо інтернет-магазинів — їх не існує. Існує бренд, продавець та існує покупець. Щоб ми це зрозуміли, потрібно було пройти час в суперечках, дискусіях, аналізах, взаємних доказах, але врешті-решт, ми усвідомили, що покупець не ділиться на покупця тільки інтернет-магазину чи покупця тільки в “цеглинках”. Тому омніканальності бути”, — Олексій Зозуля, директор мережі Фокстрот.

Нагадуємо, що представники бізнесів поділилися особливостями комунікацій під час карантину в межах RAU Expo 2020. Нарешті була можливість провести захід в режимі офлайн та зібрати думки лідерів українського ринку в одному місці в один час. 

Фото: facebook.com/mykola.chumak

Читайте гарячі новини та цікаві статті про тренди, бізнес та маркетинг на нашій сторінці в Facebook і LinkedIn, отримуйте миттєву доставку нових статей в Telegram, підписуйтеся на нашу щотижневу email-розсилку та читайте наш серйозний Instagram та Instagram-журнал коміксів про маркетинг, digital-маркетинг, PR, рекламу, HR та бізнес.

Читати більше: