На заняттях студенти часто запитують: «Що важливіше, план чи його впровадження?»Після короткої паузи ми зазвичай відповідаємо іншим запитанням: «Чого б ви воліли: мати досконалий план, що погано виконується, чи невдалий план, реалізований ідеально?» Авжеж, жодний варіант не є прийнятним!

Досвідчені керівники мають спрямовувати організацію на правильний шлях, очолити їх на цьому шляху та забезпечити результат. Як Білл Гейтс одного разу сказав: «Погана стратегія зазнає невдачі, незалежно від того, наскільки добре ви обізнані, а невдале втілення зведе нанівець найкращу стратегію. Якщо у вас є слабкі місця, ви опинитеся поза бізнесом.

П’ять правил, що ми визначили як головні в їхньому підході, – основа цієї книги: 

  1. Дивись уперед, відраховуй назад.
  2. Роби великі ставки, але не став на карту компанію.
  3. Створюй платформи й екосистеми, а не просто продукти. 
  4. Використовуй важелі та силу – дій за правилами дзюдо і сумо. 
  5. Побудуй компанію навколо власного «якоря». 

Ви не можете просто запитати у споживачів, чого вони хочуть, а потім намагатися дати їм це. На той час, як вам це вдасться, вони вже хотітимуть чогось іншого (Стів Джобс). 

На тих, хто заглядає вперед, чатує небезпека: майбутнє завжди вабить, і легко заблукати серед мрій про те, яким воно може бути. Це, мабуть, чудово для футуриста, але для стратега може стати справжньою катастрофою. Щоб скерувати компанію безпечним шляхом із сьогодення в майбутнє й побудувати життєздатний бізнес, ви маєте визначити кроки, що перетворять сьогоднішнє видіння на завтрішню реальність. По-перше, ви маєте переконатися, що ваша компанія вже має або в змозі створити потенціал, потрібний для задоволення потреб споживача. Цей потенціал складається з талановитих працівників, технологічних можливостей, обладнання, партнерів – усього, що допоможе випередити конкурентів і першими вивести на ринок омріяні продукти та послуги. Інколи компанії доводиться робити такі інвестиції за багато років наперед. 

Систематично обмірковувати майбутні дії конкурентів потрібно для того, щоб відраховувати кроки назад і визначити, що вам слід робити сьогодні. Вправні стратеги передбачають найбільш імовірні дії суперників і планують, як їм протистояти. Але дійсно видатний стратег просувається на крок уперед і планує, як змінити правила гри, позбавити суперника можливості для маневру, а отже, позбавити винагороди. Часто процес зміни правил має на увазі побудову бар’єрів для конкурентів, щоб заблокувати споживачів раніше, ніж конкуренти почнуть діяти. 

Щодня доводиться гасити нову пожежу. Оперативні рішення, на які чекають клієнти й співробітники, можуть поглинути весь ваш час. Проте, щоб бути великим стратегом, ви маєте скинути з себе тягар сьогоднішнього і вчорашнього та знайти час, щоб зазирнути в майбутнє вашої компанії, ваших користувачів, конкурентів, вашої галузі в цілому. 

Стратегія – не для слабких духом. Великі стратеги роблять незрозумілі, складні та неочікувані речі, що іноді суперечать логіці й здоровому глузду, для того щоб змінити ситуацію в конкурентному середовищі на свою користь. Часто це означає великі ставки – чи то у вигляді величезних фінансових зобов’язань, ч то наступальних маневрів на лідерів галузі. Розмах цих авантюр може налякати не тільки конкурентів, але й колег і партнерів. Та, якщо грати майстерно, ці ризики можуть забезпечити неочікувані прибутки. 

Великі ставки часто потребують канібалізації, тобто заміни власних продуктів фундаментально новими. Такий підхід може здаватися очевидним, проте реалізовувати його важко і болісно. На заваді стають як внутрішні, так і зовнішні перешкоди. Канібалізація передбачає готовність відмовитися від гарантованого успіху на користь невизначеного майбутнього, ризикувати високим рівнем продажів заради примарних прибутків і навіть торгувати доларами за п’ятаки. 

Жоден лідер не може бути однаково розумним, досвідченим і відданим у всьому, тож прогалини в його знаннях мають заповнити інші керівники і співробітники. Гейтс, Гроув і Джобс успішно вирішували цю проблему двома способами. По-перше, вони набирали в компанії талановитих топ-менеджерів – «мозкові трести»  – та наділяли їх певними повноваженнями. По-друге, вони ретельно вивчали штат своїх компаній та вишукували геніальних фахівців, експертів у своїй галузі, незалежно від віку та рангу – тих, хто краще за всіх відчував зміни в технологіях і на ринках, – і давали їм владу і ресурси.  

Стратегії геніїв. П’ять найважливіших уроків від Білла Ґейтса, Енді Ґроува та Стіва Джобса, Девід Йоффе, Майкл Кузумано
Видавництво “Клуб Сімейного Дозвілля”, 2017

Читати більше: 10 цитат для вашего бизнеса. Согласовано!
Читати більше: 10 цитат для вашего бизнеса. Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Читайте гарячі новини та цікаві статті про тренди, бізнес та маркетинг на нашій сторінці в Facebook і LinkedIn, отримуйте миттєву доставку нових статей в Telegram, підписуйтеся на нашу щотижневу email-розсилку та читайте наш серйозний Instagram та Instagram-журнал коміксів про маркетинг, digital-маркетинг, PR, рекламу, HR та бізнес.

Читайте більше: