10 цитат з найкращих бізнес-книг для розвитку вашого бізнесу. 

Головна причина невдачі в перехідному періоді полягає у фатально неправильній взаємодії між людиною з її сильними сторонами й слабкостями і новою посадою з її пастками й можливостями.

Провал ніколи не можна пояснити тільки вадами нового керівника, адже всі опитані мною управлінці, що зазнали поразки, мали у своєму послужному списку видатні успіхи. Не йдеться й про безвихідні ситуації, з якими годі впоратися навіть керівнику-супермену. Ситуації, що стали фатальними для цих управлінців, були не складніші за інші, з якими їхні колеги блискуче впоралися. Причини провалу в перехідному періоді криються або в тому, що новий керівник не зрозумів головних викликів ситуації, або в тому, що йому забракло вмінь і гнучкості, щоб упоратися з ними.

Перехід у нову компанію можна порівняти з трансплантацією органа. І новий орган — це ви. Якщо ви не будете докладати зусиль, щоб пристосуватися до нової ситуації, є дуже великий ризик того, що імунна система організації спрацює і вас відторгне.

Якщо новий керівник зазнає невдачі, найчастіше головною причиною виявляється його нездатність результативно навчатися. На самому початку перехідного періоду ви почуваєтеся так, ніби намагаєтеся напитися з пожежного рукава. Стільки всього треба вивчити, що не знаєш, із чого почати. У цьому потоку інформації, який ллється на вас, дуже легко пропустити важливі сигнали. Інколи керівники надмірно зосереджуються на технічному боці справи — продуктах, клієнтах, технологіях і стратегіях, — нехтуючи належним вивченням корпоративної культури й політики.

Ускладнює проблему й те, що дивовижно мала кількість менеджерів проходить підготовку із системної діагностики організацій. Зазвичай її отримують або кадровики, або колишні консультанти менеджменту компаній.

Наступна проблема — відсутність плану навчання. Планувати навчання означає виділити наперед коло найважливіших питань і знайти спосіб, щоб дати найкращі відповіді на них. Мало хто з керівників вибирає час, щоб подумати над пріоритетними напрямами свого навчання. Ще менша кількість при вступі на нову посаду складає його план.
Деякі керівники самі створюють «перепони до навчання» — внутрішні бар’єри, які заважають їм просуватися на цьому шляху. Крісові, наприклад, бракувало розуміння історії нової компанії. Основне питання, яке ви завжди маєте ставити собі, звучить так: «Як ми дійшли до такого стану?» Інакше ви ризикуєте знищити структури й процеси, не зрозумівши, чому саме вони там з’явилися. Знання історії організації може дати вам основу для того, щоб розпочати зміни, або переконати, що краще залишити все, як є.

Модель STARS і як нею користуватися.  Абревіатурою STARS позначають п’ять типових бізнес-ситуацій (що відповідають п’яти стадіям життєвого циклу компанії), із якими доводиться мати справу новопризначеним керівникам: стартап (start-up), виведення з кризи (turnaround), експансія (accelerated growth), виведення із спаду (realignment) і управління компанією в стадії зрілого розвитку (sustaining success). Модель STARS містить
характеристики й виклики, відповідно, таких процесів, як запуск підприємства; повернення його до нормального функціонування; управління експансією; надання нового імпульсу колись успішній компанії, яка долає серйозні проблеми, і, нарешті, керівництво цілком ефективною компанією з метою виведення її на наступний
рівень.

План на 90 днів обов’язково має бути написаний — хай він складається із самих тільки заголовків. Головне, щоб він містив цілі, пріоритети й основні етапи. Дуже важливо обговорити його з шефом і отримати схвалення. Цей план має стати чимсь на зразок угоди між вами, у якій буде розписано, на що ви витрачатимете ваш час, що зобов’язані робити, а що — ні. Почніть складати ваш 90-денний план, розбивши його на три блоки по 30 днів. Наприкінці кожного блоку заплануйте підсумкову зустріч із шефом (зрозуміло, що спілкуватися ви будете частіше). Перший 30-денний блок ви маєте присвятити навчанню й побудові авторитету. Як і Майклу, вам варто виговорити собі час на навчання й наполягати на тому, щоб шеф дотримувався домовленостей. Потім складайте власну програму навчання і навчальний план. Установіть цілі на кожен тиждень і привчіть себе підсумовувати й планувати роботу на тижневій основі.

Основними результатами ваших перших 30-ти днів будуть діагноз ситуації, встановлені пріоритети й план, складений на наступні 30 днів. Останній має також передбачати, у яких сферах і яким чином ви будете добиватися ранніх перемог. Щодо вашої підсумкової зустрічі з шефом, то вона буде присвячена як аналізу поточної ситуації й очікувань, так і узгодженню позицій стосовно ситуації, очікувань і вашого плану дій на наступні 30 днів.

Підбиття підсумків і планування на тижневій основі залишаються в силі й тут.

Після закінчення 60-денного етапу відбудеться друга підсумкова зустріч із шефом, протягом якої ви оціните, наскільки досягли цілей, запланованих на попередні 30 днів, і обговорите цілі на наступні 30 днів (тобто до кінця 90-денного періоду). Залежно
від ситуації й рівня вашої посади в компанії, ваші цілі на цьому етапі можуть містити виявлення ресурсів, необхідних для реалізації основних проектів, детальніше визначення раніше намічених стратегії та структури й вашу першу оцінку команди.

Озброївшись (і керуючись) розумінням ваших цілей і завдань щодо зміни поведінки персоналу, ви зможете виявити сфери, у яких потрібно здобувати ранні перемоги. Для цього доведеться відповісти на два послідовних запитання: як завоювати авторитет протягом перших 30-ти днів і які проекти потрібно запустити після цього, щоб покращити результативність компанії. (Конкретні часові межі залежатимуть від конкретної ситуації.)

Тільки-но ви почнете працювати, оточення відразу почне оцінювати вас і ваші здібності. Частково ці оцінки базуватимуться на тому, що люди (як вони думають) уже «знають» про вас. Можете бути певні: вони вже поговорили зі знайомими, які говорили зі своїми знайомими, які колись працювали з вами. Отже, подобається вам чи ні, починати роботу доведеться на тлі певної репутації (заслуженої чи ні). Завжди існує ризик того, що ваша «репутація» справдиться, адже люди схильні до того, щоб помічати інформацію, яка підтверджує їхні переконання, і залишати поза увагою ту, яка їх спростовує: діє так звана схильність до підтвердження власної точки зору. На практиці це означає, що вам доведеться з’ясувати, виконання якої ролі від вас очікують, а потім ухвалити свідоме рішення, будете ви відповідати їй чи змішаєте карти.

Зростання вашого авторитету й налагодження найважливіших стосунків допоможуть відразу добитися ранніх перемог. Однак невдовзі постане потреба швидко й відчутно покращити результативність бізнесу. Найкраща нагода для цього — будь-яка проблема, яку можна залагодити досить скоро і з малими затратами, отримавши в результаті помітний виробничий і фінансовий виграш. Найпростіші приклади — усунення факторів, які знижують продуктивність, або наведення ладу в суперечливій системі бонусів і заохочень. Виділіть три-чотири напрямки, у яких ви хочете досягти швидких покращень.

Новопризначені керівники часто піддаються спокусі відразу розпочати швидкі й помітні зміни в стратегіях чи структурах, не надто задумуючись над тим, чи з цього треба починати. Також трапляється, що управлінці відчувають потребу (виключно внутрішню) змінити компанію на свій лад і починають впроваджувати зміни, не зрозумівши до пуття, яким є цей бізнес, що називається «готуйсь — вогонь —цілься». Нагадаю: діяти під тиском обставин — це безвідмовний спосіб погано закінчити.

Щоб бути ефективним керівником, треба перебувати в постійному контакті з людьми, які реалізують ваші рішення, а також із неофіційними каналами інформації. Іноді дивує, наскільки легко нові керівники опиняються в ізоляції, яка з часом тільки зростає. Таке може трапитися, якщо не вкладати достатньо часу в розумне налагодження контактів або якщо надто покладатися тільки на невелику групу людей чи виключно на офіційну інформацію. Ізоляція також загрожує, якщо ви несвідомо «ставите заборону» на те, щоб із вами ділилися важливою інформацією. Такою «забороною» може бути ваша надмірна реакція на погані новини — її починають боятися. Або ваша заангажованість на користь однієї з конкуруючих сторін. Хоч би якою була причина, ізоляція породжує непоінформовані рішення, які підривають ваш авторитет і сприяють ще більшій ізоляції.

Час пішов. Підкори посаду за 90 днів, Майкл Воткінс.
Переклад з англійської — Світлана Сервіра
Київ, Україна. 
Наш Формат, 2017. 

 

Читайте гарячі новини та цікаві статті про тренди, бізнес та маркетинг на нашій сторінці в Facebook і LinkedIn, отримуйте миттєву доставку нових статей в Telegram, підписуйтеся на нашу щотижневу email-розсилку та читайте наш серйозний Instagram та Instagram-журнал коміксів про маркетинг, digital-маркетинг, PR, рекламу, HR та бізнес.

Читати більше: