Кайвон Бейкпур, руководитель отдела потребительских товаров, о планах новой продукции компании Twitter.

Twitter недавно объявил, что собирается встроить много нового в свой продукт: новые Twitter Spaces, который представляет собой функцию живого звука, очень похожую на популярное приложение Clubhouse. Есть Twitter Fleets, похожий на Snap и Instagram Stories. Twitter только что приобрел Revue, продукт для информационных бюллетеней, похожий на Substack. И также было объявлено о так называемом Super Follows, который позволит людям платить авторам в Twitter за особый контент.

Это много, особенно после того, как Twitter так долго, казалось, не добавлял никаких функций.

The Verge пообщались с Кайвоном Бейкпуром, руководителем отдела потребительских товаров в Twitter. Он отвечает за решение, какие инструменты Twitter на самом деле создает для людей, чтобы выразить себя. Продукт Twitter невероятно важен – это горячая точка интереса и споров для политиков и регулирующих органов по всему миру, и часто кажется, что политики в нашем собственном правительстве не знают разницы между Twitter и реальной жизнью.

Приводим текст самых интересных инсайтов из разговора с Кайвоном Бейкпуром.

• • •

The Verge: Я абсолютно точно спрошу вас о Super Follows, но позвольте мне попытаться переформулировать три области фокуса Twitter сейчас.

Итак, у вас есть здоровье, которое для меня в основном является огромной проблемой модерации контента, с которой сталкивается каждая социальная платформа. И вам нужно создать там инструменты и стратегии. У вас есть разговоры, а именно: вам нужно создать набор инструментов, позволяющих людям создавать, чтобы фактически создавать контент для платформы, а не просто потреблять его. Кроме того, у вас есть интересы, а именно: найти то, что сделали другие люди, что вам может понравиться.

У каждой социальной платформы есть такой набор проблем. Я хочу поговорить с ними по очереди. Многие из функций, которые мне наиболее интересны, связаны с тем, как вы побуждаете людей создавать медиа. Для меня великая история Интернета заключается в том, что мы даем каждому по камере и микрофону, и каждый стал режиссером. Все стали рассказчиками. Twitter – одна из лучших сетей распространения для такого рода работы.

Но я, например, смотрю на что-то вроде Spaces. Мы просто начнем с этого. Это структура взаимодействия, очень похожая на Clubhouse. Люди проводят это сравнение очень прямо. Fleets сейчас находятся на вершине моей временной шкалы. Волна продуктов Stories поразила Snapchat и Instagram. Fleets очень похожи на сторис. Как вы решаете, какая из этих парадигм взаимодействия является фундаментальной, которую вы хотите внести в Twitter в качестве фундаментальной? И какие из них: «Боже, это отличная особенность. Мы должны достичь этого первыми или быстро следовать, чтобы убедиться, что другой конкурирующий социальный граф не формируется, что уводит нашу аудиторию».

Кайвон Бейкпур, руководитель отдела потребительских товаров в Twitter: Хороший вопрос. И вопреки распространенному мнению, мы стараемся никогда не подходить к этому с точки зрения «вот возможность, давайте скопируем ее». Мы стараемся подходить ко всему, исходя из первых принципов и понимания клиента.

Одна из вещей, которую генеральный директор Twitter Джек Дорси действительно подчеркнул, когда вернулся в компанию, – это преобразование нашего процесса разработки продукта, чтобы в большей степени уважать структуру «работа, которую нужно сделать» . Я не знаю, сколько вы слышали о «задачах, которые необходимо сделать», но по сути, все сводится к тому, чтобы привить клиенту понимание процесса разработки продукта. Итак, для нас вся наша работа начинается с точки зрения: для чего наши клиенты пытаются нас нанять? За что нас увольняют? И как мы создаем продуктовые решения, учитывающие эти аспекты?

Возьмем, к примеру, что-то вроде Fleets. Мы не начали с точки зрения, давайте скопируем сторис. Мы начали с точки зрения «почему люди не пишут в Твиттере?» Оказывается, что некоторые из причин, по которым они не пишут в Твиттере, заключается в том, что они не чувствуют себя в безопасности. Они не чувствуют себя в безопасности, потому что то, что они пишут в Твиттере, подлежит общественной проверке. Твиты публично записываются, что пугает. Любой может ответить на них, и это такой популярный конкурс лайков, ретвитов, впечатлений и всей социальной механики, которую мы создали в продукте, которая на самом деле неплохо работает для определенной цели, но может работать против вас, если вы просто пытаетесь поговорить и боитесь этого. Итак, мы перебираем и перечисляем все причины, по которым кто-то может нанять нас или почему кто-то может нас уволить.

В случае твитов это очень распространенное наблюдение. Многие люди боятся твитнуть. Многие люди вообще не используют Твиттер для творчества. Они здесь, чтобы потреблять. Разблокировать это, найти, очистить лук и понять причины – вот как мы начинаем, и точка. И Fleets чувствовалось, что это одно – из многих – но одно решение продукта, которое может решить некоторую часть этой постановки проблемы. Это эфемерно, и это отнимает у публики ответы. Он снимает все обязательства. И, к вашему мнению, для этого есть формат, с которым клиенты знакомы. Так что мы не будем бояться использовать известный уровень техники в этом смысле, но мы будем летать вслепую, если просто начнем волей-неволей копировать материал. Мы не так подходим к этому.

С Spaces это интересно, потому что … по сути, я думаю, что люди в течение последних 15 лет использовали Twitter, чтобы говорить и говорить о своих интересах. Это так просто, но в некотором смысле я думаю, что рост этого возрождения аудио, который происходит прямо сейчас, интересен, потому что он берет технологию, которая фундаментально существует уже довольно долгое время, и создает пользовательский опыт вокруг нее и верность, которая позволяет люди должны заниматься той же самой работой – просто вести случайные беседы с людьми, но делать это синхронно, а не асинхронно, и опираясь на человеческий голос, а не текст.

И это особенно особенная и увлеченная область для меня, потому что она не слишком отличается от того, как мы подходили к Periscope. Интересно то, что, когда мы запускали Periscope, нашей целью было построить что-то, что ближе всего к телепортации, например, чтобы видеть чужими глазами. Мы обнаружили, что в 99% случаев кто-то не транслировал то, что происходит на улицах Стамбула во время протестов. Это люди тусуются и болтают.

И поэтому, действительно принимая это близко к сердцу и создавая опыт в Твиттере, который может быть слоем ткани, позволяющим людям разговаривать своим голосом; вот как мы к этому подходим. Есть некоторые механики, которые мы вдохновлены другими стартапами, которые этим занимаются, а есть некоторые вещи, которые мы создаем сами. По сути, это то, как мы создаем пространства в нашем продукте, которые позволят ему сиять. Это будет выглядеть и ощущаться совсем иначе, чем то, как какая-то другая платформа сможет с этим справиться. Так что в этом и заключается вызов и возможность создать отличный продукт.

• • •

The Verge: Что меня действительно поразило, так это то, что это много новых продуктов, много новых задач. Какие три основные вещи вы должны были сделать в своей роли руководителя отдела потребительского продукта, чтобы достичь такой скорости разработки продукта и объявления функций?

Кайвон Бейкпур, руководитель отдела потребительских товаров в Twitter: Это не будет происходить в каком-то определенном порядке, но когда я присоединился к компании, одним из первых вещей, которые я почувствовал, была сдержанность и беспокойство, связанные с принятием больших ставок. И я думаю, для этого есть много причин. Трудно определить одно. Безусловно, отток лидерства – одно из них. После смены руководителей продукта люди перестают особенно серьезно относиться к любой продуктовой стратегии, потому что это типа: «Хорошо, хорошо, давайте подождем, пока эта стратегия не изменится». И поэтому я думаю, что было немного … хотя никто не сказал бы об этом прямо, но была сдержанность в отношении долгосрочных спекулятивных ставок, потому что их редко можно было увидеть до конца.

Так что, я думаю, это в какой-то мере укоренилось в культуре. Что сложно. Директорам, инженерам, дизайнерам, которые действительно хотят продвигать и развивать продукт, трудно столкнуться с организационным сопротивлением, которое не настроено на большие спекулятивные ставки.

И действительно, раскручивание этого, я думаю, было самым большим открытием, которое мы получили как компания. Сегодня, когда мы думаем о решении более амбициозных проблем клиентов и, в свою очередь, предлагаем более амбициозные продуктовые решения, мы не получаем столько «нет, но». Время от времени вокруг появляется пессимизм: «О, мы можем это сделать?» Но мы получаем гораздо больше настроения «да, и», а также готовности и терпения к ужасающим и амбициозным ставкам. В то время как три года назад любая идея, которую вы придумали, была просто пессимистичной – на это уйдет много времени. И это правда, нам нужно работать с большим объемом инфраструктурных долгов. А также: это никогда не будет отправлено, это никогда не получит одобрения, наши клиенты будут в ужасе.

Что, кстати, связано с вашим вопросом, одна из интересных особенностей Твиттера, которая одновременно и прекрасна, и иногда может быть сложной задачей, заключается в том, что люди используют наш продукт, чтобы любить и ненавидеть наш продукт. И я думаю, что это одна из самых удивительных вещей в Твиттере. Мы получаем отзывы поминутно. И это включает в себя получение дерьма от наших клиентов, если мы ошибаемся. И это может сделать очень пугающим и страшным для команд создание чего-либо. Потому что не дай бог, тренд «покойся с миром, твиттер». И у нас было много запусков, заканчивающихся трендом #RestInPeaceTwitter. Что, я думаю, несколько лет назад, было чем-то, что в первую очередь удерживало нас от качелей.

На мой взгляд, если мы не наблюдаем тенденции #RestInPeaceTwitter несколько раз в год, мы не делаем достаточно больших колебаний. И поэтому, как команда, изменение нашего мышления, чтобы привыкнуть к этому, опираться на него и принимать его, было для нас действительно важной задачей. Мы еще не полностью перешли через забор – удивительно, что клиенты начинают замечать, что мы делаем большие колебания, но я бы не сказал, что мы еще полностью вышли из леса. Это постоянное путешествие, на котором мы действительно сосредоточены.

Помимо этого, найм. Работа любого лидера – нанять отличную команду. И мы действительно изменили нашу скамейку лидеров не только в отношении продукта, но и в дизайне, исследованиях и проектировании. У нас есть новые лидеры, которые полны энергии и энтузиазма, чтобы реализовать свой потенциал Twitter. И мы думаем, что потенциал намного выше, чем у продукта сегодня. Очевидно, что продукт чрезвычайно важен и играет решающую роль в мире, но потенциал еще очень велик. Я думаю, что требуется коллективная команда, чтобы обладать этой иррациональной страстью, чтобы пройти через многие утомительные работы, которые иногда нужно пройти, чтобы достичь этого.

• • •

The Verge: Одна из вещей, о которой я всегда думаю, – это сроки руководства. Приведу действительно глупый пример. Если вы пишете новости в The Verge, ваш график принятия решений составляет 30 минут. Некоторые новости случаются, вы их пишете, помещаете в заголовок, вы публикуете их в мире, вы переходите к следующему. Вы работаете с этими приращениями. По мере того, как я продвигался по карьерной лестнице, мой график принятия решений увеличился до года, в некоторых случаях до двух лет.

Вы описываете двухлетний процесс перезагрузки продуктовой культуры. Это правильный график? Этого мы всегда должны ожидать? Это та временная шкала, на которую вы рассчитывали, или вам пришлось внести некоторые изменения по пути, чтобы добраться туда, где вы находитесь сейчас?

Кайвон Бейкпур, руководитель отдела потребительских товаров в Twitter: Я не могу сказать, что у меня было достаточно точных показателей относительно того, сколько времени, как я ожидал, это займет. Мне казалось, что я многое знал о своей работе, потому что я проработал в Твиттере три года и поменялся до того, как получил эту должность, что дало мне много общего с точки зрения наших сильных и слабых сторон, наши возможности. Я все еще чувствую, что учусь на работе. Я вообще нетерпеливый человек. Я считаю, что это одно из моих лучших и худших качеств. Поэтому я стараюсь постоянно быть недовольным всем, что касается нашей работы и темпов, и в то же время быть в состоянии оценить прогресс, которого мы достигли. Я действительно горжусь тем, насколько мы изменили культуру, но я все же думаю, что у нас есть много дел.

Я думаю, что во многих из этих областей, когда вы говорите о скорости, нашей способности идентифицировать проблему, которую мы хотим решить, и на самом деле отправить решение продукта – что, я думаю, в конечном итоге является правильной сквозной временной меткой, которую нужно искать. Это гораздо больше, чем просто культура, процессы и люди. Это также инфраструктура и технологии. В нашем масштабе нам нужны действительно надежные системы и стек современных технологий, которые позволят нам развиваться. И это та область, в которую, я думаю, мы все еще действительно инвестируем. Мы еще не выбрались из леса.

Я не знаю, какую часть «Дня аналитика» вы смотрели, но это одна из главных целей нашей компании – инвестировать в собственную скорость разработки, взяв на себя огромные многомиллиардные обязательства по использованию общедоступных облачных решений через AWS [Amazon Web Services ] и GCP [Google Cloud Platform]. Это его собственный многолетний путь, который, как я думаю, по сути, поможет нам добиться еще большей скорости, если объединить его с культурными изменениями и получить ясную стратегию понимания того, что мы на самом деле хотим построить. Итак, это будет деревня.

Итак, я думаю, что мои ожидания временного горизонта постоянно меняются. В областях культуры и людей нам нужно двигаться как можно быстрее, а в областях исполнения, где у нас есть ясность в нашей стратегии, мы пытаемся мыслить неделями, а не месяцами или кварталами. А затем в других областях своего рода широкомасштабной перестройки, за неимением лучшего слова, мы должны думать годами. Это похоже на то, что мы думаем об совмещении локальных центров обработки данных с миграцией в общедоступное облако, и для этого требуются четверть, если не годы, долгих размышлений.

• • •

The Verge: Это подводит меня к вопросу, который я задаю почти каждому руководителю, приходящему на шоу. Какова ваша структура принятия решений и как она развивалась, когда вы выполняли эту роль?

Кайвон Бейкпур, руководитель отдела потребительских товаров в Twitter: Я думаю, что, вероятно, самым важным моментом эволюции для меня было знание того, когда не участвовать в принятии решения. Мне лично пришлось немного развиваться, потому что я руководил множеством команд, я основал две компании, и эти компании выросли до некоторого размера, но никогда в таком масштабе, как я. сейчас оперирую. И поэтому всегда, как и перед любым лидером, стоит задача выяснить, когда оказаться в траве, а когда нанять хороших людей и возложить на них принятие решений.

Так что для меня это, вероятно, самый большой зонтик личного роста и развития, поскольку команда стала больше, а мой кругозор – больше. Я думаю, что в конечном итоге самое важное, что я могу сделать помимо найма, – это расстановка приоритетов. Помогая, как я принимаю решения, так и удостоверяюсь, что наша команда принимает решения о том, на чем сосредоточиться, а на чем не фокусироваться. Решение о том, что мы считаем ставкой с высокой рентабельностью инвестиций, а не ставкой с низкой рентабельностью инвестиций, – это, в конечном счете, наиболее эффективная вещь, которую мы можем сделать, потому что это то, над чем мы в наибольшей степени контролируем. И сегодня это все еще самое важное, что я могу сделать, и самая важная форма воздействия, которую я могу оказать, помимо простого найма.

• • •

The Verge: Я уверен, что люди, которые слушают, знают, что рентабельность инвестиций – это возврат инвестиций. Я предполагаю, вкладывая средства в эту структуру, вы имеете в виду, что мы собираемся потратить время на создание чего-то. Что вы имеете в виду под возвратом? Это, активные пользователи растут? Выручка растет? Какая для вас вторая половина этого уравнения?

Кайвон Бейкпур, руководитель отдела потребительских товаров в Twitter: Это хороший вопрос. И причина, по которой это особенно важно для нас, состоит в том, что – как вы или любой другой пользователь Twitter можете подтвердить – существует гораздо больше идей о том, как мы можем создать и улучшить продукт, чем у нас есть время, люди или ресурсы, над которыми можно реально поработать. в любой момент времени. Это хорошая проблема.

У нас есть сервис, которым ежедневно пользуются почти 200 миллионов человек. Мы можем многое сделать, чтобы улучшить его. И поэтому мы должны быть очень избирательными в том, на чем мы сосредоточены. В конечном счете, мерилом успеха, на которое мы смотрим, чтобы понять, помогаем ли мы сервису или вредит ему, является ежедневное активное использование. Это очень запаздывающий показатель. Итак, мы изнутри смотрим, решаем ли мы проблемы клиентов? И у нас есть конкретные показатели, которые говорят нам, помогаем мы или мешаем клиенту в определенных аспектах.

Итак, в аппарате здравоохранения это означает, что у нас есть любое количество показателей, будь то количество показов твитов, которые считаются нездоровыми или токсичными, или количество сообщений о злоупотреблениях, которые мы видим ежедневно. В других областях продукта это может означать участие, или созданные твиты, или созданные пространства, или – это вроде как просто зависит от проблемной области.

Но когда мы думаем о рентабельности инвестиций, инвестиционная часть проста. Возвращаемая часть в основном заключается в том, какое влияние мы оказываем на наиболее важные метрики? И как мы – и это самая сложная часть – как мы можем сравнивать разные метрики вместе? Потому что влияние yay на некоторую проблемную область в состоянии здоровья, которое измеряется при отсутствии вредоносной активности, отличается от измерения воздействия yay на некоторую функцию, которая приводит к увеличению ежедневной активности пользователей.

Так что на самом деле это одна из самых сложных вещей. И у нас есть множество разных подходов, которые мы используем, будь то баланс портфеля или буквально складывание ранжирования и расстановка приоритетов на объективной, а не на метрической основе. Мы пробовали много разных вещей. Я бы сказал, что это развивающаяся форма искусства. Но в конечном итоге это самая сложная часть работы: выяснить, каковы правильные приоритеты и как нам расставить приоритеты против них?

• • •

The Verge: Похоже, что ваши темпы развития действительно ускорились во время пандемии, что не соответствует действительности для большинства компаний, которые полностью ушли в отставку. Twitter полностью удален. Это кажется замечательным. Верно ли это восприятие? И если да, то как вам это удалось?

Кайвон Бейкпур, руководитель отдела потребительских товаров в Twitter: Я думаю, что наши темпы развития ускорились. Я пытаюсь понять, как пандемия могла повлиять на это. Я думаю об этом больше – и это, очевидно, только через призму Twitter, а не сравнение с другими компаниями, у которых, вероятно, была здесь собственная формула, – но мы прошли многолетний путь, чтобы ускорить наше развитие. И поэтому я хотел бы думать, что … у нас, очевидно, были свои проблемы, но мы пожинаем плоды этих инвестиций за последние несколько лет в наш процесс, нашу культуру, наш найм, нашу инфраструктуру. И поэтому пандемия, я бы, вероятно, сказал, что она замедлила нас, она немного замедлила этот путь, поскольку все приспосабливались к новой норме. Я бы ни в коем случае не сказал, что это был чистый ускоритель.

Люди, в том числе наша команда, но люди, даже не работающие в Твиттере, о многом думают, и это действительно стресс, когда вы пытаетесь выполнять свою работу со своими детьми дома без присмотра за детьми. Это было тяжелое время для всех, поэтому я не думаю, что это был чистый ускоритель. То, что мы сделали во время пандемии, помимо того, что мы просто продолжили ускоряться, очевидно, мы приняли некоторые целенаправленные решения вокруг: «Эй, эти два проекта, которые были как бы на нашей периферии и сформулированы как часть нашей долгосрочной стратегии». [переходит на] «это сейчас на переднем крае, и все это дерьмо будет приостановлено». Мы приняли кучу тех решений, которые, я думаю, помогли сузить апертуру, что ускорило некоторые проекты и приостановило или замедлило другие проекты.

И, честно говоря, энергия и импульс заразительны, не так ли? Когда вы видите, как компания и другие команды строятся быстро, и вы видите, что клиенты замечают это, это вдохновляет и мотивирует всех остальных желать этого. Так что, я думаю, мы видели множество подобных вещей, и мы видим это прямо сейчас в Spaces.

Spaces, нам нравится, что это нравится нашим клиентам, но внутри компании есть настоящая энергия и движение. Я работаю в Твиттере уже шесть лет и никогда не видел такого уровня энергии и охвата вокруг какого-либо единственного проекта в Твиттере, когда-либо, в свое время, рискуя преувеличением. У нас было несколько таких моментов с этими большими проектами, которые, я думаю, помогли команде пережить интенсивность того, что происходит в мире, особенно когда мы видим, что продукт продолжает использоваться и быть действительно полезным в то время, когда мир должен общаться и узнавать от других о том, что происходит.

• • •

The Verge: Это мой последний вопрос к руководству, и я действительно хочу начать говорить о Spaces и Super Follows. Твиттер важен для мира. Мы только что прошли, очевидно, эти очень спорные выборы. Мы пережили восстание в Капитолии. Я видел, что сегодня республиканцы Палаты представителей требуют регистрации каждой модерации контента, которую Твиттер когда-либо проводил, потому что они говорят, что вы подвергаете американцев цензуре.

Такой уровень внимания к культуре, как вы справляетесь с этим? Потому что Twitter очень важен для очень небольшой, но очень влиятельной группы людей. Очень влиятельная группа людей. И похоже, что по мере того, как вы создаете новые способы творчества, вы привлекаете больше людей на платформу, вы показываете им больше вещей, этот уровень влияния просто повышается таким образом, что … вы перестаете делать то, что хотите.

Кайвон Бейкпур, руководитель отдела потребительских товаров в Twitter: Я думаю, что этот аспект Твиттера, опять же, мы как бы обсуждали ранее, но этот аспект Твиттера – одна из самых уникальных его особенностей. Вы вроде как… работая в Twitter, вы катаетесь на американских горках всего, что происходит в мире. И вы чувствуете все максимумы, вы чувствуете все минимумы, и в этом есть интенсивность, которая иногда действительно трудна, но это также действительно мощно и вдохновляет.

• • •

The Verge: Давайте на секунду поговорим о Spaces. Как давно вы концептуализировали пространства?

Кайвон Бейкпур, руководитель отдела потребительских товаров в Twitter: Что ж, я хотел бы сказать, что когда мы узнали, что звук особенный, у нас была эта функция в Periscope, которую мы назвали Hydra – внутренне, я не думаю, что мы вообще когда-либо называли ее так внешне – но в основном когда вы живы, вы можете приглашать гостей и вести с ними живую беседу с нулевой задержкой, пока все смотрят. Кейси использовал это много раз. Я был гостем на его трансляциях Hydra, и, по сути, инфраструктура, которая поддерживает это, в буквальном смысле и есть Spaces, только с новой оболочкой.

Я как бы пинаю себя сейчас, потому что, когда мы выпустили эту функцию два с половиной года назад, мы подумали: «Ого, это намного интереснее, чем любая другая трансляция Periscope», потому что она начинает превращаться в многопользовательский опыт, в котором телеведущий ведет этот интересный разговор с кем-то, будь то друг или кто-то, кто зашел как часть сообщества или кто-то еще, и мы все можем смотреть. Теперь это не односторонняя трансляция, а разговор, который вы слушаете, что-то вроде подкаста.

В то время мы занимались вещами, и живое видео не было в центре внимания. В итоге мы отказались от поддержки или составили план заката для Periscope, но мы знали, что в этом есть что-то интересное. Мы просто не двинулись с места.

Перенесемся примерно год назад, когда мы действительно начали инвестировать в аудио и думать о том, как сделать аудио в качестве нового форм-фактора для разговоров в Twitter. Та же команда, которая сегодня руководит Spaces, действительно начала уделять этому внимание. Первым продуктом, который они создали, были так называемые голосовые твиты, которые мы выпустили на рынок в конце прошлого года для iOS. Это позволяет вам записывать свой голос и в основном размещать его в Твиттере.

Примерно в то же время они думали о своего рода разговоре, и именно тогда звук действительно начал накаляться, и Clubhouse стал набирать обороты. Так что у нас был долгий и извилистый путь, чтобы снова сосредоточиться на формате разговора с несколькими людьми для аудио. Но команда, которая занимается созданием Spaces, уже довольно давно увлечена этим. Очевидно, задним числом 20-20. Мы обнаружили гораздо больший успех клиентов, влияние и воодушевление в многостороннем взаимодействии, чем в случае с голосовыми твитами. Мы по-прежнему видим множество действительно замечательных вариантов использования, но сейчас мы переместили все внимание на Spaces.

• • •

The Verge: Одна из вещей, которая поражает меня в социальных приложениях прямо сейчас, – это, с одной стороны, TikTok – это взрывной успех, и инструмент, который он представляет пользователю, – это чрезвычайно мощный видеоредактор. Лучшие TikToks, которые я вижу, – это действительно хорошо созданные видео, в которых используется множество элементов и объединяется их вместе, что является очень – в своем роде – очень продуктивным видом повествования. На другом конце спектра есть пространства и клубы, где я просто появляюсь, у меня слишком много, и кто-то позволит мне поговорить с тысячей человек. Как вы думаете, где должен быть Twitter?

Кайвон Бейкпур, руководитель отдела потребительских товаров в Twitter: Я думаю, что эта среда гораздо ближе ко второй стороне спектра, чем к первой.

Это намеренно не очень производимая среда для редактирования. Я считаю, что все живое сразу же переведет вас на эту сторону спектра. В этом есть свои плюсы и минусы. Но стоит отметить одну вещь: в то время как многие из этих аудио-разговоров, многие аудио-разговоры, которые вызывают заголовки и о которых говорят люди, как правило, являются действительно большими, когда у вас мало ораторов и много слушателей. Это произойдет, когда мы сделаем GA [выпуск в общедоступную версию] этого продукта. Если Билл Гейтс и Илон Маск будут разговаривать в пространстве, будет много людей слушать и очень мало людей говорить.

Но 99 процентов этих пространств, а мы уже видели это в нашей бета-версии, не являются архетипом. Это важный и интересный архетип. Большинство из них – комнаты на 10 человек, меньше; люди просто тусуются и обсуждают свои интересы, что бы это ни было.

То, как вы создаете продукт для этого варианта использования, сильно отличается от того, как вы создаете продукт для огромного пространства, где проводится интервью или панельная дискуссия с множеством слушателей. Мы думаем, что и то, и другое произойдет в Твиттере, и особенно в Твиттере, мы знаем всех влиятельных лиц в спорте, развлечениях, новостях, политике – они все в Твиттере. Итак, мы хотим, чтобы эти Пространства существовали, но мы знаем, что для создания здесь наилучшего и наиболее прочного опыта работы с продуктом реальные люди должны иметь возможность получать удовольствие и иметь отличный, здоровый дискурс, который происходит в подобной среде с очень разной динамикой. У вас есть небольшая комната с однозначным числом людей или, самое большее, с десятками человек.

Вот что меня действительно волнует. И, честно говоря, мы как бы облажались с Periscope. У нас была та же динамика, в которой существовали оба этих архетипа, но мы не сделали ни один из них особенно великим. Когда шла трансляция с 300 000 зрителей, все испортилось. Это было похоже на хаос. И опыт был немного одиноким, если у вас было 10 человек или если у вас было 30 подписчиков. Каковы шансы получить одного из 30 подписчиков? Так что сделать это правильно для нас действительно важно.

• • •

The Verge: Вы думаете о Clubhouse как о конкуренте здесь? В Clubhouse очень жарко. У них разные представления о том, как работает этот продукт. Социальное аудио – это рынок, и вы собираетесь забрать всю его долю? Или ты по-другому к этому относишься?

Кайвон Бейкпур, руководитель отдела потребительских товаров в Twitter: Я не думаю, что социальное аудио будет победителем. Я думаю, что будет много интересных стартапов и крупных компаний, которые построят это. Я большой поклонник команды Clubhouse. Меня вдохновляет то, что они сделали. Они не будут единственными. У Facebook здесь есть сценарий. Я уверен, что они уже над чем-то работают. Spotify вкладывает большие средства в аудио. Я думаю, мы увидим, как многие люди будут строить то, что сейчас является механизмом, который навсегда изменит то, как люди общаются на цифровых платформах, и это здорово. Будет большая конкуренция.

Я думаю, что для нас это в основном Твиттер. Люди приходят в Твиттер, чтобы поговорить о том, что происходит уже 15 лет. Крайне важно, чтобы мы встроили это в продукт таким образом, чтобы он выглядел супер естественным и связным и позволял людям иметь новый форм-фактор, в котором они могут говорить о том, что происходит, и находить интересные разговоры. Так что это наша цель, мы в восторге от энергии и экосистемы. И я думаю, что будет много людей с разными риффами.

 

The Verge: Все эти новые продукты, которые вы создаете, – одна большая тема – вы хотите, чтобы действительно интересные люди использовали Twitter. Многие из них уже есть. Вы хотите, чтобы у них были дополнительные инструменты, возможно, это продукт подписки, за который они платят. Вы хотите, чтобы у них был ряд вариантов монетизации – это Super Follows, может быть, Revue. Это просто похоже на новый механизм получения дохода для Twitter, даже если ваша цель – не просто получение дохода, это просто новая бизнес-модель для Twitter.

Как вы думаете о привлечении существующей базы пользователей для использования всех этих новых инструментов и новых возможностей по сравнению с теми, кого вы хотите получить? Потому что кажется, что это могло бы быть богаче, если бы некоторые новые люди использовали Твиттер по-новому.

Кайвон Бейкпур, руководитель отдела потребительских товаров в Twitter:  Я считаю, что оба эти занятия действительно интересны. Я думаю, что мы надеемся, что благодаря множеству возможностей, которые мы создаем, это вдохновит и мотивирует наших существующих клиентов использовать их. Откровенно говоря, большая часть работы, которую мы проделали за последние полтора года, была своего рода в том же духе. Мы поговорили с нашими клиентами, мы пытаемся понять, как мы можем лучше их обслуживать, и выпустили эти функции, которые мотивируют их использовать эти функции, потому что это решает для них новые проблемы. Я думаю, что сейчас мы делаем непропорционально больше того, чем мы действительно не занимались в прошлом, – это внедряем варианты использования, которые могут привлечь новых клиентов.

Revue – хороший тому пример. Вы можете взломать Twitter, чтобы он стал хорошим инструментом для публикации длинных форм; темы и твиты – хороший тому пример. Но в большинстве случаев, если вы хотите публиковать длинный контент, вам придется пойти куда-нибудь еще. И поэтому мы стараемся целенаправленно внедрять эти новые варианты использования, пытаясь разнообразить инструменты, которые есть у наших существующих клиентов, которые они могут использовать, а также вдохновлять новых людей извлекать выгоду из потенциала распространения, который они могут получить от Twitter. Так что это не одно или другое, определенно и то, и другое. И мы пришли из места, где мы были гипер-сосредоточены на том, чтобы сделать существующие продукты, которые у нас есть, работать лучше, и у нас есть ветер в наших парусах, что мы можем немного приоткрыть отверстие и начать исследовать варианты использования, которые были дальше вне досягаемости.

• • •

The Verge: Я спрашиваю, потому что мы проводим много времени, разговаривая с политиками, и мы так много слышим о больших технологиях, и Twitter всегда в этом списке. [Вы сказали] У Facebook есть план действий: они собираются создать команду, которая скопирует пять приложений, три из которых сработали, они запустят в Бразилии и продолжат работу. Они достаточно большие, чтобы делать это.

Twitter намного меньше этих других компаний с точки зрения базы пользователей и доходов. Просто возвращаясь к разговору о рентабельности инвестиций: что лучше – привлечь больше новых людей к использованию Twitter или чаще получать больше доходов, взаимодействия, что бы это ни было, от существующей базы пользователей?

Кайвон Бейкпур, руководитель отдела потребительских товаров в Twitter: Я думаю, что это будет похоже на отговорку, но и то, и другое. У нас почти 200 миллионов человек, которые используют Twitter каждый божий день, и нам нужно улучшить продукт для них. Есть области, в которых мы не обслуживаем их потребности, и я считаю, что если мы будем удовлетворять их потребности, они получат больше пользы от Twitter.

У нас есть еще больше клиентов, которые используют продукт на ежемесячной основе, которые не являются ежедневными пользователями, и в этом заключается возможность лучше обслуживать их. Вдобавок ко всему, у нас более 2 миллионов человек, которые либо новички в Твиттере, либо возвращаются к аккаунту после того, как не были здесь 30 или более дней. 2 миллиона из них каждый божий день выходят к нам на передний план. Многие новички пытаются использовать Twitter. Так что мы тоже можем лучше обслуживать их.

Вот почему, когда мы начали нашу презентацию в День аналитика, я сказал, что мы верим, что Twitter может обслуживать миллиарды людей каждый день. Мы очень далеки от того, чтобы обслуживать миллиарды людей каждый божий день, но мы искренне думаем, что рынок людей, которые заинтересованы в том, чтобы следить за происходящим и находить связь со своими интересами, составляет миллиарды – это все. Кому это неинтересно? Итак, наша задача состоит в том, чтобы действительно сократить этот пробел и найти все, большое и маленькое, что может помочь сделать Twitter более ценным для клиентов.

• • •

The Verge: Последний вопрос. На что люди должны обратить внимание в Twitter?

Кайвон Бейкпур, руководитель отдела потребительских товаров в Twitter: О чувак. Люди должны следить за тем, чтобы мы двигались быстро, продолжали пробовать разные вещи. 

Источник: The Verge

 

Читайте гарячі новини та цікаві статті про тренди, бізнес та маркетинг на нашій сторінці в Facebook і LinkedIn, отримуйте миттєву доставку нових статей в Telegram, підписуйтеся на нашу щотижневу email-розсилку та читайте наш серйозний Instagram та Instagram-журнал коміксів про маркетинг, digital-маркетинг, PR, рекламу, HR та бізнес.

Читати більше: